Khi “flex” trở thành chuẩn mực
Từ sau đại dịch COVID-19, mô hình làm việc linh hoạt đã không còn là một điều xa xỉ với nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Từ việc cho phép nhân viên chọn giờ làm, đến hybrid (làm việc kết hợp tại văn phòng và từ xa), hay thậm chí full remote, tất cả đều được coi là biểu tượng của một doanh nghiệp linh hoạt, hiện đại.
Tuy nhiên, giống như một con dao hai lưỡi, việc sắp xếp công việc linh hoạt có thể làm gia tăng sự hài lòng và giảm stress, nhưng đồng thời cũng gây ra nhiều hiểm họa trong quản trị tinh thần nội bộ. Trong bài viết này, chúng ta sẽ đi sâu vào 8 khía cạnh tâm lý xoay quanh mô hình làm việc linh hoạt, từ óc nhận sai lệch, đến nguy cơ cô lập, sự suy kiệt vì “online không ngừng”.
Linh hoạt không đồng nghĩa với “muốn làm khi nào thì làm”
Rất nhiều nhân viên, đặc biệt là Gen Z, khi được cho phép làm việc linh hoạt đã ngộ nhận linh hoạt như một “tấm vé tự do” định nghĩa: được quyết định hoàn toàn khi nào làm, khi nào nghỉ. Tuy nhiên, khi thiếu đi khuôn khổ và tự giám sát nội tâm, nhiều người bỏ lỡ đến việc làm việc rối loạn, deadline chồng chéo, và cảm giác tội lỗi vì không “lên dây cót” để hình thành thói quen làm việc nghiêm túc.
Điển hình như một doanh nghiệp marketing tại TP.HCM, sau khi cho nhân viên chọn giờ làm, nhiều người lựa chọn bắt đầu lúc 11h sáng, kết thúc lúc 8h tối, dẫn đến tình trạng lỏng đồng trong giao tiếp và lãnh đạo gặp khó khăn trong việc tổ chức họp nhóm. Điều này cho thấy rằng “linh hoạt” cần được làm rõ về các quy tắc và ngưỡng kỷ về trách nhiệm.
Giảm stress nhưng dễ cô lập
Làm việc linh hoạt có thể giúp nhân viên tránh được áp lực giao thông, linh động thời gian cho gia đình, và giảm các nguy cơ xung đột nhỏ trong văn phòng. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng khi thiếu tương tác xã hội trực tiếp, người lao động dễ mất cảm giác thuộc về nhóm, cô lập và thậm chí rơi vào trạng thái trầm cảm.
Tại một công ty fintech có văn phòng ở Hà Nội, sau 6 tháng thí điểm remote toàn bộ phận IT, hết 70% nhân viên báo cáo cảm thấy “mỗi ngày đều như tự kỷ nghỉ việc”, một số người chọn chuyển sang doanh nghiệp có môi trường đồng nghiệp cao hơn.
Tổ chức những buổi “check-in đồng đội”, câu lạc bộ online, hoặc workshop ngắn để duy trì sự gắn kết tinh thần.
Tăng quyền kiểm soát, tăng động lực nội tại
Cảm giác “mình làm chủ cuộc chơi” là yếu tố giúp người lao động cảm thấy động lực hơn, vì họ được tin tưởng và được chọn cách hoàn thành công việc. Linh hoạt, nếu được triển khai bài bản, không những tăng sự hài lòng cá nhân mà còn giúp doanh nghiệp giữ chân nhân tài.
Một doanh nghiệp startup có quy mô dưới 100 người đã giảm được tỷ lệ turnover từ 18% còn 7% chỉ trong 1 năm nhờ vào việc cho phép nhân viên linh hoạt hoàn toàn địa điểm làm việc và giờ giấc, miễn là đạt KPI rõ ràng.
Không phải ai cũng phù hợp với linh hoạt
Làm việc linh hoạt không phải là chiếc áo vừa với tất cả. Những người có xu hướng trì hoãn, thiếu khả năng tự tổ chức, hoặc sống trong không gian làm việc không lý tưởng (ồn ào, thiếu riêng tư) thường cảm thấy mất tập trung và stress hơn khi làm việc từ xa.
Thực tế tại một công ty bảo hiểm có trụ sở ở TP.HCM cho thấy: nhóm nhân viên trên 45 tuổi, có con nhỏ, và sống trong gia đình nhiều thế hệ thường yêu cầu quay lại văn phòng sau một thời gian làm linh hoạt vì cảm thấy kiệt sức trong việc cân bằng vai trò.
Điều này đòi hỏi nhà quản lý cần cá nhân hóa linh hoạt theo đặc điểm từng người, chứ không nên áp dụng một cách đồng loạt.
Linh hoạt nhưng cần ranh giới rõ ràng
Một trong những sai lầm thường gặp của quản lý là cho linh hoạt nhưng lại không thiết lập ranh giới. Không có quy định cụ thể về thời gian phản hồi, công việc buộc phải hoàn thành, hay khung giờ họp tối thiểu dễ khiến cả nhân viên và lãnh đạo rơi vào trạng thái “mông lung tập thể”.
Ví dụ tại một công ty thiết kế nội thất ở Hà Nội, việc không quy định giờ họp cố định khiến nhóm dự án trễ deadline liên tục vì mỗi người hoạt động theo múi giờ khác nhau. Sau khi thiết lập khung giờ làm việc cứng từ 10h đến 15h mỗi ngày, hiệu suất cải thiện rõ rệt.
Linh hoạt không có nghĩa là vô định. Một “khung linh hoạt có kiểm soát” chính là chìa khóa.
Văn hóa công ty ảnh hưởng đến hiệu quả của linh hoạt
Một môi trường công sở truyền thống, nặng tính giám sát và KPI đo đếm thủ công sẽ khó thích nghi với linh hoạt. Nhân viên trong môi trường như vậy thường cảm thấy bị nghi ngờ khi làm từ xa, hoặc bị đánh giá thấp do không “có mặt” đúng nghĩa.
Các công ty có văn hóa đề cao kết quả thay vì thời gian làm việc, như một số công ty công nghệ tại TP.HCM, cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên làm linh hoạt cao hơn 38% so với các công ty có văn hóa “chấm công theo giờ”.
Việc chuyển đổi văn hóa nội bộ, từ quản lý thời gian sang quản lý mục tiêu, là điều kiện tiên quyết nếu doanh nghiệp muốn linh hoạt thành công.
Hiệu suất không giảm, nhưng cần công cụ đo lường minh bạch
Một nỗi lo cố hữu của nhà quản lý là: “Nếu tôi không nhìn thấy họ làm việc, làm sao tôi biết họ làm đủ?”. Đây là tâm lý phổ biến khiến nhiều doanh nghiệp ngại áp dụng linh hoạt.
Tuy nhiên, dữ liệu từ các doanh nghiệp áp dụng công cụ OKR, quản trị công việc số và đo lường theo kết quả cho thấy: hiệu suất làm việc không những không giảm, mà thậm chí còn tăng nhờ vào việc giảm thời gian lãng phí và tăng khả năng tập trung.
Áp dụng hệ thống dashboard, chấm điểm kết quả theo tuần, thay vì “điểm danh giờ giấc” để nhà quản lý có cái nhìn chính xác hơn về hiệu quả thực tế.
Sự linh hoạt chỉ hiệu quả nếu có sự tin tưởng lẫn nhau
Linh hoạt là một bài kiểm tra về niềm tin tổ chức. Nếu nhân viên không tin rằng lãnh đạo thực sự tin tưởng mình, họ sẽ có xu hướng làm việc quá sức để chứng minh bản thân. Ngược lại, nếu lãnh đạo không tin nhân viên, họ sẽ tìm cách kiểm soát, vô tình triệt tiêu tính chủ động.
Một công ty công nghệ tại Đà Nẵng đã từng gặp khủng hoảng khi một trưởng nhóm gửi báo cáo hàng giờ yêu cầu nhân viên cập nhật trạng thái làm việc. Sự kiểm soát này khiến nhân viên cảm thấy bị nghi ngờ và mất động lực.
Linh hoạt chỉ có thể vận hành trơn tru nếu được đặt trên nền tảng niềm tin lẫn nhau. Niềm tin đó không tự nhiên mà có, nó cần được xây dựng qua chính sách rõ ràng, mục tiêu minh bạch và giao tiếp thường xuyên.
Kết luận: Linh hoạt không phải là xu hướng, mà là một năng lực tổ chức
Làm việc linh hoạt không phải là một trào lưu nhất thời, mà là lời phản hồi của tổ chức hiện đại trước biến động thời đại. Tuy nhiên, để linh hoạt không trở thành hỗn loạn, nhà quản lý cần đi từ việc hiểu rõ nhu cầu tâm lý của người lao động, đến xây dựng ranh giới, văn hóa và hệ thống phù hợp.
Với sự kết hợp của công nghệ, tư duy lãnh đạo mới và sự đồng hành từ các chuyên gia nhân sự, doanh nghiệp Việt Nam có thể biến linh hoạt thành lợi thế cạnh tranh bền vững – nơi người lao động không chỉ làm việc hiệu quả, mà còn sống khỏe mạnh về tinh thần.
Bởi vì sau cùng, linh hoạt không phải là chuyện “ở nhà hay đến văn phòng”, mà là việc tổ chức có đủ thấu hiểu và tin tưởng con người của mình hay không.
Tham khảo thêm
Sức khỏe tinh thần tại nơi làm việc: Chìa khóa cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp
5S – Phương Pháp Quản Lý và Sắp Xếp Nơi Làm Việc: Nền Tảng Cải Tiến Năng Suất và Chất Lượng
Chiến Lược Phát Triển Tài Năng Trong Doanh Nghiệp
Ma trận ANSOFF: Công cụ hữu hiệu để xây dựng chiến lược và tăng trưởng doanh nghiệp
